チーフを置いてから2年目のことです。
三宅院長（仮名）は、幹部用の評価シートを作り直しました。管理する立場の働きが点数に表れるようになり、本人の納得感も上がりました。
ところが、賞与の配分で別の問題が起きました。
幹部の点数が高く出るぶん、一般スタッフの取り分が薄くなったのです。
面談で、若手の歯科助手が遠慮がちに言いました。
「チーフが評価されるのは分かります。でも、私たちの分が減っているように見えます」
同じ予算を全員で分ければ、当然そうなります。評価制度が、やっかみを生む装置になりかけていました。
三宅院長は2つの手を打ちました。1つは、幹部を現場の働きでも評価すること。もう1つは、賞与の予算そのものを分けることでした。
この記事でわかること
- 幹部を現場業務で評価する5つの項目
- 幹部が育てるべき相手は誰か
- 賞与予算を一般と幹部で分ける理由
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幹部は委員会活動だけでは評価できない
医院の仕事は、重要度と緊急度で4つに分けて考えると整理しやすくなります。
このうち、委員会活動が入るのは重要だが急ぎではない領域です。院内マニュアルの整備や広報の運用など、やった方がよいけれど今日やらなくても回ってしまう仕事が並びます。
一方、目の前の診療は重要かつ緊急な領域です。患者様が来院されれば、すぐに対応が必要になります。
| 領域 | 内容 | 放置したときに起きること |
|---|---|---|
| 重要かつ緊急 | 日々の診療、急患対応、トラブル処理 | その日のうちに問題になる |
| 重要だが急ぎでない | 委員会活動、教育、仕組みづくり | 数年かけて差がついていく |
幹部を委員会活動だけで評価すると、現場を引っ張る働きが数字に入りません。
そこで、日々の診療にあたる領域についても評価項目を設けます。
現場で見る5つの項目
1. 仕事力
歯科衛生士であれば歯科衛生士としての、歯科助手であれば歯科助手としての技術です。
幹部だからこそ、ここは満点を取ってほしい項目になります。チーフになった途端に勉強がおろそかになる方も、ときどき見受けられます。
技術が伴わない幹部は、指示が通りにくくなる傾向があります。
2. 育成力
新人を育てる力ですが、幹部が直接教えるとは限りません。
一定の規模になると、新人教育は2年目・3年目のスタッフが担当することが増えます。幹部の役割は、その教える人を育てることに移ります。
若手に教える機会を渡すと、教える側の理解も深まります。人に説明できて初めて、自分が分かっていたかどうかが分かるためです。
3. 判断力
現場では、その場で決めなければならない場面が出ます。
すべてを院長に確認していては診療が止まります。院長と同じ結論を出せるかが、ここでも問われます。
4. 提案力
オペレーションの改善案です。ヒヤリハットの再発防止策なども含まれます。
現場のスタッフは自分の業務で手一杯になりやすく、改善案はなかなか上がってきません。幹部だけでも提案が出る状態をつくれるかどうかが分かれ目になります。
5. 指導力
人を動かす力です。この項目が最も難しいと言われます。
| 指導のあり方 | 起きやすいこと |
|---|---|
| 厳しさに寄りすぎる | 叱られないことが目的になり、提案が出なくなる |
| 優しさに寄りすぎる | なれ合いになり、決めたことが守られなくなる |
| 使い分けができる | 意見が出て、決めたことも守られる |
言うとおりに動く組織は、管理する側にとっては楽です。しかし、自分の頭で考えないチームになりやすいという側面があります。厳しさと優しさをどう配分するかが、指導力の中身になります。
最後に置きたい「その人がいると空気が変わる」という視点
5項目に加えて、もう1つ挙げておきたい観点があります。
その人がいるだけで、周りの力が引き出される。そういう存在かどうかです。
あの人のようになりたいと思われる。その場の空気が変わる。数値化しにくい要素ですが、幹部を評価するうえでは無視できません。
すべての医院で項目化する必要はありません。ただ、幹部候補を見極めるときの視点としては持っておくとよいでしょう。
賞与予算は一般スタッフと幹部で分ける
評価制度は、限られた賞与の予算をどう配分するかを決める仕組みでもあります。
全員を同じ予算から配分すると、幹部が高く評価されるほど一般スタッフの取り分が減ります。すると、幹部へのやっかみが生まれやすくなります。
そこで、予算そのものを2つに分けます。
| 予算の置き方 | 起きること |
|---|---|
| 全員で1つの予算 | 幹部の評価が上がると、一般スタッフの取り分が減る |
| 一般と幹部で予算を分ける | 幹部の評価は幹部の枠内で完結し、比較が起きない |
幹部向けの予算は一般スタッフ向けより厚く設定されることが多いようです。それでも、枠が別であれば取り合いにはなりません。
評価制度を入れるときは、シートの中身と同時に、この配分の設計まで決めておくことをおすすめします。
よくあるご質問
Q. 幹部の評価項目は何項目くらいが適当ですか?
A. 現場5項目に委員会3項目、これに基礎評価を加える形が扱いやすいと言われます。増やしすぎると面談が長くなり、運用が続きません。
Q. 幹部が現場の技術で伸び悩んでいる場合はどうしますか?
A. 研修の時間を勤務時間内に確保する形が現実的です。役職手当の中に自己研鑽の時間を含めていると明示している医院もあります。
Q. 賞与予算を分けると、幹部の金額が知られてもめませんか?
A. 金額を開示する必要はありません。枠が別であることだけを伝えておけば、比較の構図は生まれにくくなります。
Q. 幹部が1人だけでも予算を分ける意味はありますか?
A. あります。人数ではなく、評価の土俵を分けることが目的だからです。
まとめ:幹部は「現場」と「管理」の両面で見る
- 幹部を委員会活動だけで評価すると、現場での働きが抜け落ちる
- 現場側は仕事力・育成力・判断力・提案力・指導力の5項目で見る
- 幹部が育てるのは新人ではなく、新人を教える2年目・3年目の層
- 指導力は、厳しさと優しさの配分で評価する
- 賞与は限られた予算の配分であり、幹部と一般で枠を分ける
- 枠を分けることで、評価制度がやっかみを生まなくなる
三宅院長の医院では、翌年の賞与面談で不満の声が出なくなりました。
取り合いではなくなったからです。チーフは現場の項目でも高い評価を受け、若手の歯科助手は「私は何を伸ばせばよいか」を自分から聞くようになりました。
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