「今月は忙しかったのに、通帳はあまり増えていません」
小柳院長（仮名）が顧問税理士に言われたのは、決算のときでした。
売上は前年より伸びていました。予約も埋まっていました。それでも手元の資金はほとんど増えていません。
税理士から質問されました。
「先生の医院は、毎月いくら売り上げれば黒字になりますか」
答えられませんでした。
その場で支出を項目ごとに書き出してみました。家賃、人件費、材料費、リース料、通信費。並べていくうちに、心当たりのない引き落としが2件見つかりました。
数年前に契約したまま、使っていないものでした。
「稼ぐことばかり考えていて、出ていくほうを見ていませんでした」
その年、小柳院長は支出の棚卸しから経営を立て直し始めました。
この記事でわかること
- 損益分岐点を把握すべき理由
- 歯科医院の支出を分ける8つの項目
- 支出の見直しが10年でもたらす差
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損益分岐点が経営判断の出発点になる
損益分岐点とは、医院を維持するために最低限必要な売上のことです。
言い換えれば、毎月出ていくコストの合計です。ここを超えて初めて利益が残ります。
この数字が分かっていないと、次のような判断ができません。
- あと何人の患者様に来ていただければよいのか
- 広告にいくらまで使えるのか
- スタッフを1人増やせるのか
売上を上げることは大前提です。ただし、売上だけを追っても利益が残るとは限りません。
医院の規模によって必要な金額は変わります。スタッフが10名の医院と、3名の医院では固定費がまったく違います。
だからこそ、他院の数字ではなく自院の数字を出す必要があります。
支出は8つの項目に分けて把握する
支出は、まとめて「経費」と見ていると手が付けられません。項目に分けて並べます。
| 項目 | 主な内容 |
|---|---|
| 賃料 | 家賃、駐車場代、共益費 |
| 人件費 | 常勤スタッフ、パートスタッフ、社会保険料の医院負担分 |
| 水道光熱費 | 電気、ガス、水道 |
| 材料費・備品 | 診療材料、消耗品、在庫 |
| 広告宣伝費 | 求人広告、集患のための広告 |
| 通信費 | 電話、インターネット回線 |
| リース料 | 診療機器、複合機、車両など |
| その他 | 保険料、税理士報酬、システム利用料 |
このうち、意外と抜けやすいのが材料の在庫です。
在庫は使うまで費用になりません。会計上は資産として扱われます。つまり、過剰に在庫を持つと、その分だけ手元の資金が寝ている状態になります。
発注のたびに考えるのではなく、月にいくら材料に使っているかを把握しておくと、無駄が見えやすくなります。
見直すだけで年間200〜300万円の差が出ることもある
支出の話をすると、「もう削るところはありません」とおっしゃる先生がいます。
すでに毎月チェックされていて、費用対効果を考えたうえで必要と判断されているのであれば、それで問題ありません。
一方で、次のような状態であれば見直しの余地があります。
- 何に使っているか分からない引き落としがある
- カードの明細を確認していない
- 契約したまま使っていないサービスがある
- 数年前の条件のまま更新している
支出の見直しだけで、年間200万円から300万円ほどの差が出るケースもあると言われます。
金額の大きさは医院によって異なります。ただ、確認しないまま続いている契約は、規模に関係なく残りやすいものです。
| 支出の管理状態 | 起きやすいこと |
|---|---|
| 項目ごとに毎月確認している | 判断のうえで支払っているため、無駄が残りにくい |
| 総額だけを見ている | 個別の契約が残り続け、気づかない支出が積み上がる |
10年単位で見ると差はさらに広がる
仮に年間250万円の支出を削減できたとします。
10年続ければ2,500万円です。
分院の開設資金にも、機器の更新費用にも、退職金の準備にもなり得る規模です。
もちろん、削ってはいけない支出もあります。必要な人員や、診療の質に関わる材料を削れば、その先の売上が落ちます。
見直しの目的は、削ることそのものではありません。判断したうえで支払っている状態にすることです。
順序としては、次のように進めると整理しやすくなります。
- 直近3か月分の支出を項目別に並べる
- 内容を説明できない支出に印をつける
- 契約時期と現在の必要性を確認する
- 継続・変更・解約を決める
年に1回でも構いません。決算の直後に時間を取ると、数字が手元にあるため進めやすくなります。
よくあるご質問
Q. 損益分岐点はどうやって計算するのですか?
A. 簡易には、毎月の固定費の合計を、売上に対する利益率で割って求めます。正確な計算は顧問税理士に依頼されることをおすすめします。
Q. 人件費はどこまで削ってよいですか?
A. 削る対象として考えないほうがよい項目です。人員が減れば診療枠も減り、売上そのものが下がります。
Q. 材料の在庫はどのくらい持つべきですか?
A. 発注から納品までの日数に、少しの余裕を足した量が目安と言われます。まとめ買いの割引と、資金が寝る負担を比べて判断してください。
Q. 経費の管理は誰に任せればよいですか?
A. 支払いの実行は院長が決裁し、集計は事務担当や外部に任せる形が一般的です。数字を見る役割まで手放さないことが大切です。
まとめ:出ていくお金を見ないと、残るお金は分からない
- 損益分岐点は、医院を維持するために必要な最低限の売上を示す
- 支出を把握しなければ、必要な患者数も広告予算も決められない
- 支出は8項目程度に分けて、内訳ごとに確認する
- 材料の在庫は資産として扱われ、持ちすぎると資金が寝る
- 見直しだけで年間200〜300万円の差が出るケースもある
- 削ることではなく、判断したうえで支払う状態にすることが目的
小柳院長の医院では、使っていない契約を2件解約しました。
それだけで月に4万円が残りました。翌年からは決算の直後に支出を並べる時間を取るようになり、「数字が読めると打ち手が決められます」と話しています。
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