高城院長（仮名）は、法人化して数年が経った頃、資金繰りに余裕がないことに気づきました。
売上は伸びています。スタッフも増えました。それなのに、手元に残るものが増えません。
顧問の税理士から人件費率を示されたとき、高城院長は「思ったより高い」と感じました。しかし、次にどうすればよいかが分かりませんでした。
給与を下げるわけにはいきません。採用したばかりの人もいます。
行き詰まりを抜けたきっかけは、発想の転換でした。人件費率は、分子を減らさなくても、分母を動かせば変わるという当たり前の事実です。
いま高城院長は、下がった分をどう還元するかを考える立場にいます。
この記事でわかること
- 人件費率の計算式と、見るときの注意点
- 給与を下げずに比率を動かす考え方
- 下がった分の還元方法と、部門別の数値化
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計算式と、除外する項目
まず、出し方から確認します。
人件費 ÷ 売上 × 100 = 人件費率（%）
シンプルな式ですが、実務では扱いに注意が要ります。
- 院長・役員の報酬を含めるかどうかで、数字が大きく変わる
- 賞与や社会保険料の事業主負担分を含めるか
- 採用にかかった費用を含めるか
- 期間をそろえる（月次か年次か）
一般的には、院長・役員報酬を除いて計算した数字を見ることが多いとされます。どの定義で出すかを先に決め、毎回同じ条件で比較してください。
条件が変わると、前月と比べても意味がなくなります。
適正水準に、正解はありません
次に、目安の話です。
個人と医療法人で水準が違うとされることがあります。動画などで挙げられる数字としては、院長・役員報酬を除いた場合に、個人でおよそ20%、法人でおよそ25%といった例があります。
ただし、これは一律の基準ではありません。
| 医院の型 | 人件費率の傾向 | 理由 |
|---|---|---|
| 自費中心・少人数 | 低くなりやすい | 単価が高く、人数が少ない |
| 保険中心・ユニット多数 | 高くなりやすい | 人手が要り、単価が抑えられる |
| 稼働率が低い | 高くなる | 分母が小さくなる |
| 予防に力を入れている | 中長期で安定しやすい | 継続来院が売上を支える |
他院の数字と比べるより、自院の前年・前月と比べるほうが実用的です。
ある医院では、厳しい時期に30%を超え、35%を超えると資金繰りが苦しくなり、40%になると持ち出しが生じた、という経過が語られています。あくまで一例として、自院の推移を見る参考にしてください。
下げ方は「給与を下げる」ではありません
ここが本題です。
人件費率を下げると聞くと、給与を下げる話に聞こえます。しかし、比率は分数です。
分母である売上と利益が上がれば、給与を変えなくても比率は下がります。
分母を動かす方法を挙げます。
- ユニットの稼働率を上げる（空き枠を減らす）
- 一人あたりの作業効率を上げる(動線の見直し、手順の整理)
- 時間あたり単価を見直す
- 診療の構成を見直す（治療と予防、保険と自費の比率）
2番目は見落とされがちです。同じ人数でも、動線が短くなれば処理できる量は増えます。器具の配置、記録の入力、患者様の案内経路。こうした細部の積み重ねが、比率に表れます。
実際、作業効率と動線を見直した結果、比率が10ポイント近く下がったという例もあります。
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下がった分は、還元する
比率が下がったら、そこで終わりではありません。
原資をつくったうえで、還元する。この順番が大事です。
還元の方法は、現金だけではありません。
- 賞与・昇給：最も分かりやすい形
- 人員の再配置：受付が足りずに慌ただしい、アシストが薄い、といった場所に人を入れる
- 診療時間の短縮：開始時刻は変えず、終了を早める
- 設備・環境への投資：負担の大きい作業を減らす機器の導入
3番目について補足します。終了時刻を早めるには、その分の売上を他で補える状態が必要です。つまり、原資がなければできません。
逆に言えば、原資をつくることは、働き方を変える選択肢を持つことでもあります。
還元先には、スタッフだけでなく、医院の内部留保や設備投資、そして患者様へのサービスも含まれます。バランスをどう取るかは、院長の判断です。
部門ごとに数値化する
全体の比率だけでは、打ち手が絞れません。
部門ごとのパフォーマンスも、数字にしてください。
確認したい項目の例です。
- 歯科衛生士：担当枠の稼働率、時間あたりの単価
- 歯科医師：担当枠の稼働率、自費の成約状況
- 診療内容別：治療と予防、保険と自費の売上構成
- 時間帯別：どの時間帯が埋まり、どこが空いているか
数字にすると、会話が変わります。
「なんとなく忙しい」「なんとなく残らない」では、対策が立てられません。「あと何パーセント」「あといくら」という形になってはじめて、具体的な作戦が組めます。
まずは出すこと。精度は後から上げられます。
数字は、還元とセットで共有する
最後に、共有の仕方です。
人件費率をそのままスタッフに開示すると、受け取り方が難しくなることがあります。「自分たちが重荷なのか」と感じさせてしまうからです。
伝えるなら、還元の話とセットにしてください。
- 何を改善すると、原資が生まれるのか
- 生まれた原資を、どう配分する方針なのか
- いつ、どういう形で反映するのか
この3点が示されると、数字は目標として機能します。示されないまま数字だけが出ると、監視として受け取られます。
よくある失敗・つまずき
失敗1：計算の条件を毎回変えてしまう
役員報酬を含めたり含めなかったりすると、推移が読めません。定義を固定してください。
失敗2：他院の数字を目標にする
診療構成も規模も違えば、適正値も違います。比べるのは自院の過去です。
失敗3：比率を下げることが目的になる
人を減らせば比率は下がりますが、回らなくなれば売上も落ちます。分母を動かす方法から検討してください。
よくあるご質問
Q. 院長の報酬は含めるべきですか。
A. どちらの定義でも構いませんが、固定してください。一般には、除いた数字で現場の人件費を見る方法がよく使われます。
Q. 開業初年度でも比率を見る意味はありますか。
A. あります。ただし売上が立ち上がる途中なので、数字は高く出ます。推移を追う目的で記録しておいてください。
Q. 昇給すると比率が上がってしまいます。
A. 昇給の前に原資をつくる、という順番になります。稼働率や単価の見直しを先に進めてください。
Q. 部門別の数字を出す余裕がありません。
A. すべてを一度に出す必要はありません。まず歯科衛生士枠の稼働率だけ、といった形で1つから始めてください。
まとめ:分子ではなく、分母から動かす
- 人件費率は「人件費 ÷ 売上 × 100」。計算の条件を固定して使う
- 適正値に正解はない。比べるのは他院ではなく自院の過去
- 給与を下げずに、稼働率・効率・単価から分母を動かす
- 下がった分は、賞与・再配置・時間短縮・設備投資として還元する
- 全体だけでなく、部門ごと・時間帯ごとに数値化する
- 数字は、還元の方針とセットで共有する
- 今日からやる1アクション：直近12か月の人件費率を、同じ条件で並べてみる
高城院長の医院では、いま診療終了時刻を30分早める検討に入っています。
原資が見えてきたからこそ、出てきた選択肢でした。
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無理な勧誘はしません。
※「話を聞くだけ」「今の状況を診てほしい」だけでも大丈夫です。
