大石院長（仮名）の医院には、たいへん優秀なチーフがいました。
判断が速く、患者様の対応も丁寧。何か起きても、この方に任せておけば片付きます。院長にとっては、これ以上ない存在でした。
その方が産休に入ることになったのは、3年目のことです。
引き継ぎは数週間かけて行いました。それでも、抜けた翌週から現場は止まりました。誰も決められないのです。細かい判断のすべてが、院長のところへ上がってくるようになりました。
大石院長が気づいたのは、優秀な人がいたのではなく、その人しか育っていなかったということでした。
いま医院では、現場の役割を意図的に分散させています。
この記事でわかること
- 安定している医院の人員構成の特徴
- チーフ1人に力が集中してしまう仕組み
- 段階的な分布が生まれない2つの原因
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安定するのは「段差のない」チームです
同じ人数でも、力の分布によって組織の強さは変わります。
仮に、チーフ1名とスタッフ3名という同じ構成の医院を2つ並べてみます。
| A医院（段階型） | B医院（突出型） | |
|---|---|---|
| チーフの力量 | 高い | きわめて高い |
| 2番手 | チーフに次ぐ水準 | チーフと大きな差 |
| 3番手・4番手 | 緩やかに続く | 2番手と横並び |
| チーフが抜けたら | 2番手が繰り上がる | 判断できる人がいない |
チーフ個人の力を比べればB医院が上です。それでも組織としてはA医院のほうが安定しています。
理由は単純で、A医院にはチーフの次がいるからです。
短期の成果ではなく、長期の安定を重視するなら、目指すのはA医院の形になります。
1人で抱えるチーフは、チーフとして機能していない
もう一歩踏み込みます。
どんなに仕事ができても、自分ひとりで仕事を抱えてしまう方は、チーフの役割を果たしていないと考えられます。
その人が抜けたら医院が困る状態を作ってしまっているからです。
大事なのは、本人がいなくても回る形を考え、人を育てていることです。この観点で見ると、「よく働くチーフ」と「よいチーフ」は必ずしも同じではありません。
判断の目安を挙げます。
- チーフが休んだ日に、現場の判断が止まらないか
- チーフ以外の名前が、報告や提案に出てくるか
- 新人の教育を、チーフ以外も担当しているか
「50点を70点に引き上げる」は、他人にはできない
ここで現実的な話をします。
突出型の医院を段階型に変えようとして、「横並びのスタッフの誰かを引き上げよう」と考える先生は多くいます。
ところが、他人の力で誰かを大きく引き上げるのは、きわめて難しい作業です。本人が自らやる気になって伸びることはあっても、外からの働きかけで同じことは起きにくいのです。
ここは発想を変えてください。
引き上げようとするのではなく、組織が健全に回っていれば、分布は自然と段階的になると考えます。
逆に言えば、くっきり分かれてしまっている状態は、マネジメントのどこかに原因があるサインです。
一般に、組織は意欲や力量の面で上位層・中間層・下位層に分かれていくと言われます。その各層の中にも濃淡があるので、本来はなだらかになるはずなのです。
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原因1：上位層が報われていない
段階的にならない一つ目の原因は、処遇の設計です。
力量も意欲も分かれているのに、給与も賞与も同じであれば、頑張っている層から見て面白くありません。
賞与を「基本給の何か月分」と固定している医院では、支給額が最初から読めてしまいます。これは特に上位層にとって、動機になりにくい形です。
評価制度を導入すると、上位層は歓迎し、下位層は身構えます。これはむしろ健全な反応です。
処遇に差が出ることで、中間層が「下位側に留まりたくない」と感じ、上位側へ引かれていきます。この流れが生まれると、全体の水準が上がります。
原因2：チーフが強すぎて、他の人が出られない
二つ目の原因は、役割の配分です。
現場のすべてをチーフが回していると、他のスタッフに出番がありません。何か起きても「チーフに言えばいい」で終わってしまいます。
さらに、成果が出てもチーフの手柄として見えるため、他のスタッフの貢献が可視化されません。
これが続くと、自主性がないのではなく、自主性を出す必要がない状態になります。
歯科医院の現場業務は、そもそも指示を受けて動く場面が多い仕事です。現場だけを見ていては、一人ひとりの主体性は見えにくいのが実情です。
分布は「見る場所」を変えると見えてくる
では、見えていない主体性をどう見つけるか。
現場以外の仕事を渡してみる、というのが現実的な方法です。
たとえば、院内の掲示物の作成、備品の管理、新人向け手順書の整備、医院のSNS運用など。現場業務とは別の役割を渡すと、取り組み方に差が出ます。
具体的な進め方はこうです。
- 現場以外の役割を3〜4つ切り出す
- チーフ以外のスタッフに1つずつ割り当てる
- 作業の時間を業務時間内に確保する
- 1か月後に、進み具合と相談の上がり方を見る
ここで見たいのは成果ではありません。困ったときに自分で考えたか、誰かに相談できたか、という動き方のほうです。
よくある失敗・つまずき
失敗1：チーフに「後継を育てろ」と丸投げする
育成の設計は本来、経営側の仕事です。チーフ個人の努力に委ねると、うまくいかなかったときに本人の責任になってしまいます。
失敗2：優秀なチーフの仕事を、いきなり取り上げる
本人からすれば、評価が下がったように感じます。役割の変更であること、そして狙いが医院の安定であることを先に説明してください。
失敗3：処遇の差をつけないまま、責任だけ増やす
役割が増えたのに待遇が変わらなければ、頑張るほど損をする構図になります。役割と処遇はセットで検討してください。
よくあるご質問
Q. スタッフ4名の小規模医院でも当てはまりますか？
A. 当てはまります。むしろ人数が少ない医院のほうが、1人抜けたときの影響は大きくなります。役割を2名で分けるところから始められます。
Q. チーフ本人が手放したがりません。
A. 任せることで自分の評価が下がると感じている可能性があります。「人が育っていることを評価する」と、評価の基準そのものを伝え直してください。
Q. 評価制度を入れると、辞める人が出ませんか。
A. 一定の反発は起こりえます。導入の目的を先に共有し、評価項目を事前に開示すること、初年度は処遇への反映を小さくすることなどで、影響を抑える方法があります。
Q. 役割を渡しても、誰も手を挙げません。
A. 立候補制にせず、こちらから指名して始める形にしてください。やってみて向き不向きを見る、という位置づけで伝えると受け入れられやすくなります。
まとめ:分布は、育てるより「生まれる環境」を作る
- 同じ人数でも、力が段階的に並ぶ医院のほうが安定する
- 1人で抱えるチーフは、抜けたときに医院を止めてしまう
- 誰かを外から引き上げるのは難しい。環境を整えるほうが現実的
- 上位層が報われない処遇では、分布は生まれにくい
- チーフが現場を全部回していると、他の人の出番がなくなる
- 現場以外の役割を渡すと、見えていなかった主体性が表に出る
- 今日からやる1アクション：現場業務以外の仕事を3つ書き出し、チーフ以外に1つ割り当ててみる
大石院長の医院では、チーフが復帰したいま、判断の一次窓口を2名体制にしています。
産休に入る前より、現場から上がってくる提案の数は増えました。
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無理な勧誘はしません。
※「話を聞くだけ」「今の状況を診てほしい」だけでも大丈夫です。
