戻って1年、二宮先生（仮名）は焦っていました。
スタッフとの関係は悪くありません。ただ、自分が何かを変えたという実感がありませんでした。
そこへ、機器の営業担当が新しい装置を持ってきました。
「これからの時代はこちらです。二代目の先生が導入されると、医院の新しさが打ち出せます」
導入しました。それなりの金額でした。
半年後、装置の稼働率は想定を大きく下回っていました。患者様に必要性が伝わらなかったのです。
一方でスタッフは、新しい手順を覚える負担を負っていました。返ってきたものは、負担に見合いませんでした。
「差をつけたかったのだと思います。中身ではなく、形で」
二宮先生は、その経験を今も反省点として話しています。
この記事でわかること
- 周囲の気遣いを実力と取り違える危うさ
- 設備投資で差別化を急ぐことの落とし穴
- 先代との対立が組織に及ぼす影響
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失敗1:気遣いを、自分の評価だと思ってしまう
医院に戻ると、スタッフは丁寧に接してくれます。
院長の子であり、次の院長になる方だからです。その丁寧さは、立場に向けられたものであることが少なくありません。
ところが、日々そう接せられていると、自分の人望が厚いのだと感じ始めます。評価が上がったと錯覚してしまうのです。
この錯覚があると、次のようなことが起きます。
- 提案が受け入れられたと思い込む
- 反対意見が出ないことを賛成と受け取る
- 説明を省いて進めてしまう
実際には、意見を言いにくいだけかもしれません。
| 受け取り方 | 起きること |
|---|---|
| 気遣いを実力と取る | 反対意見が見えず、判断を誤る |
| 立場への配慮と理解する | 本音を集める工夫をするようになる |
先入観なしで見てもらえる状態のほうが、本当は仕事がしやすくなります。そのためには、こちらから意見を求めにいく必要があります。
失敗2:設備投資で差別化を急ぐ
2つ目が、最も費用のかかる失敗です。
先代を超えたい。自分の代になったことを示したい。そう考えたとき、最も分かりやすい手段が設備投資です。
デジタル機器の導入、院内システムの入れ替え。新しさは目に見えるため、差別化した気持ちになれます。
問題は、投資には回収が必要だという点です。
| 投資後の状態 | 医院に残るもの |
|---|---|
| 患者様に価値が伝わり、稼働している | 収益とスタッフの経験 |
| 必要性が伝わらず、稼働が低い | 返済の負担と、新しい手順の負担 |
導入そのものが誤りではありません。伝え方と使い方の設計がないまま導入すると、回収できないという話です。
さらに、スタッフには新しい機器の操作と手順を覚える負担が発生します。それに見合う成果が出なければ、負担だけが残ります。
投資の前に、次の3点を確認してください。
- その機器で、どの診療がどれだけ増えるのか
- 患者様にどう説明し、どこで伝えるのか
- 誰が操作を担当し、いつまでに習熟するのか
答えられない項目があるうちは、決裁を急がないという判断もあります。
失敗3:先代との対立で、スタッフが割れる
3つ目は、組織にとって最も影響が大きい失敗です。
診療の方針や手技について、親と意見が分かれることがあります。どちらにも根拠があるため、簡単には決着しません。
このとき、困るのは現場です。
どちらのやり方に従えばよいのか。スタッフは判断できません。結果として、院内が二つに分かれていきます。
親族に医療者が多い医院では、さらに複雑になります。それぞれが専門性を持ち、それぞれに主張があります。
| 意思決定の構造 | 組織への影響 |
|---|---|
| 決定権が1人に集約されている | 方針が明確で、現場が迷わない |
| 決定権が複数に分散している | 指示が食い違い、現場が判断を迫られる |
判断と責任の所在が散らばると、まとまりを保つのが難しくなります。
避けるための原則は明確です。承継が完了するまでは、創業者である現院長を立てること。そのうえで、次のことを決めておきます。
- どの領域の決定権が、いつ移るのか
- 意見が分かれたとき、最終的に誰が決めるのか
- 移行の期限はいつか
逆のケースもあります。二代目の力が強くなりすぎて、先代の居場所がなくなってしまうという状態です。
どちらに転んでも、組織にとってはよい結果になりません。
変化はじわじわとしか起きない
3つの失敗に共通しているのは、早く成果を示したいという焦りです。
医院の変化は、急激には訪れません。じわじわと積み上がっていくものです。
だからこそ、大切なのは確実に結果を出すことになります。
- 小さくても、数字で示せる改善から始める
- 変えた理由と結果をスタッフに共有する
- 次の変更は、前の結果が出てから着手する
一つずつ結果が積み上がることで、周囲の見る目が変わっていきます。立場ではなく、実績で認められる状態が作られていきます。
よくあるご質問
Q. 設備投資はいつなら行ってよいのですか?
A. 診療の需要が先に見えているときです。患者様からの相談が増えている領域から検討すると、回収の見通しが立ちやすくなります。
Q. 先代と意見が合わないときはどうすべきですか?
A. スタッフの前で議論しないことです。決定を出す場と、検討する場を分けてください。
Q. 承継の範囲はどう決めればよいですか?
A. 診療、人事、決裁の3つに分け、それぞれをいつ移すかを書き出してください。口約束のままにしないことが大切です。
Q. どのくらいの期間で承継が完了するものですか?
A. 数年単位で進める医院が多いようです。期間よりも、移す範囲と順序を先に決めておくことが重要と言われます。
まとめ:形ではなく、結果で示す
- スタッフの丁寧な対応は、立場に向けられたものである場合が多い
- 反対意見が出ないことを、賛成と受け取らない
- 設備投資は、伝え方と使い方の設計がなければ回収できない
- 導入はスタッフに新しい負担を生むことを織り込む
- 先代との対立は、現場を二分させる最大の要因になる
- 決定権の所在と移行の順序を、あらかじめ言葉にしておく
二宮先生は、その後の2年で3つの改善を進めました。
どれも設備を伴わない、手順の見直しでした。「派手ではないですが、数字は動きました」と話しています。今では、提案が現場から先に上がってくるようになったそうです。
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