「最近、雰囲気が悪い気がするんです」
そう感じた高梨院長（仮名）は、スタッフ一人ひとりと面談の時間を取りました。
聞いた答えは、全員ほぼ同じでした。
「大丈夫です」
「特に問題ありません」
問題がないなら、なぜ空気が重いのか。高梨院長には分かりませんでした。
半年後、外部の担当者に個別の面談を依頼しました。最初の数回は、やはり当たり障りのない話が続きます。
しかし回を重ねるうち、話が出てきました。
物品の管理方法が煩雑になっていること。それを指摘した人が強い言葉を返され、以来、誰も口に出せなくなっていたこと。
院長の面談で出てこなかった話が、外部の面談では出ていました。
この記事でわかること
- 院長との面談で本音が出にくい理由
- 第三者を入れた面談で起きる変化
- 採用業務のどこまでを外に出せるか
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評価する人には、言えないことがある
院長やチーフが面談を行うこと自体は重要です。医院の方針は、立場のある人からしか伝えられません。
ただし、聞き出す場面では別の力学が働きます。
1. 評価に響くかもしれないという心配
院長やチーフは、スタッフにとって上司であり評価者です。
「うまくいっていないことがある」と正直に話せば、評価が下がるのではないか。その懸念があるうちは、答えは「大丈夫です」に寄ります。
2. 日々の人間関係が壁になる
同じ職場で毎日顔を合わせる相手です。特定の同僚の話をすれば、後で気まずくなります。
同じ職場の人には言えない本音がある。これは能力や誠実さの問題ではありません。
3. 沈黙が問題を長期化させる
誰も指摘できない状態が続くと、当事者は「問題ない」と認識したまま業務を続けます。
周囲の不満だけが溜まり、人間関係の問題として表面化したときには根が深くなっています。
第三者が入ると、環境が変わる
外部の人間が面談者やファシリテーターとして入る場合、条件がひとつ変わります。
利害関係がありません。
普段は院外にいて、複数の医院に出入りしている立場です。「何を話しても直接の不利益にはならない」という感覚が生まれやすくなります。
心理的安全性が確保されるほど、情報は出てきます。
| 面談者 | 出てきやすい話 | 出にくい話 |
|---|---|---|
| 院長 | 業務の要望、設備の相談 | 人間関係、他者への不満 |
| チーフ | 現場のやり方 | チーフ自身への不満 |
| 外部の第三者 | 人間関係、率直な違和感 | 医院の方針に関する要望 |
どちらが優れているという話ではありません。役割が違うので、両方が要ります。
大事なのは、犯人探しにしないこと
出てきた情報を「誰が悪いか」に使うと、次から誰も話さなくなります。
先ほどの例では、物品管理をしていた本人にも事情がありました。なぜその方法を取っているのかを冷静に聞き取り、院長と共有しました。
そのうえでミーティングを開き、管理の仕組みそのものを全員で作り直しました。
結果として、属人的だった管理が誰でも扱える形になりました。全員で決めたルールだから、標準として機能します。空気の重さも和らいだと言われます。
採用は「一次対応」と「判断」を分ける
もうひとつ、切り分けやすいのが採用業務です。
採用は工程が多く、時間がかかります。
- 求人媒体の原稿を書く
- 掲載する写真を用意する
- スカウトメッセージを送る
- 応募者と日程を調整する
- 面接を行う
- 見学や体験入社を受け入れる
- 採否を決める
このうち1〜4は、院長やチーフでなければできない業務ではありません。
一方で、採否の判断は院長やチーフが行うべきです。ここを外に出すことはできません。
| 工程 | 外部に任せられるか | 理由 |
|---|---|---|
| 求人原稿の作成 | 任せられる | 書き方の技術で差が出る |
| スカウト送信 | 任せられる | 量と継続が必要 |
| 日程調整 | 任せられる | 判断を伴わない |
| 一次スクリーニング | 任せられる | 条件で選別できる |
| 面接 | 院長・チーフ | 相性と方針の確認 |
| 採否の決定 | 院長・チーフ | 責任を伴う判断 |
続けられることが成果を分ける
応募が集まらず、「この地域では人が採れない」と考えていた医院がありました。
求人原稿を見直したところ、書かれていたのは働きやすさが中心でした。そこにスキルアップの機会やキャリアの見通しを加え、スカウトの文面も書き換えました。
その後、応募が複数件入り、採用に至ったと言われます。
採用は、成果が出るかどうかが読めない業務です。読めない業務に院長の時間を大量に投じるより、淡々と続く体制を作るほうが結果につながりやすいという考え方です。
よくあるご質問
Q. 外部に面談を任せると、院長が現場を知らなくなりませんか?
A. 逆に情報は増える傾向があります。院長の面談をやめるのではなく、別の入口を1つ足すという考え方です。
Q. 面談で聞いた内容は院長に共有されますか?
A. 共有範囲を事前に決めてください。「誰が言ったか」を伏せて内容だけ共有する形が一般的です。
Q. スタッフが「監視されている」と感じませんか?
A. 目的を先に伝えることで防げます。評価のためではなく、働きやすさの改善のためだと明示してください。
Q. スカウトの文面を外部に任せて、医院らしさは出ますか?
A. 医院の方針や求める人物像を事前に共有すれば反映されます。完成した文面は必ず院長が確認してください。
まとめ:聞き出す役と、決める役を分ける
- 院長との面談で「問題ありません」が並ぶのは、評価者だからという事情がある
- 同じ職場の人には言えない本音は、能力の問題ではなく構造の問題
- 利害関係のない第三者が入ると、心理的安全性が上がり情報が出やすくなる
- 出てきた情報は犯人探しに使わず、仕組みの見直しに使う
- 採用は一次対応と判断を分け、判断だけを手元に残す
- 成果が読めない業務ほど、続けられる体制のほうが効く
高梨院長の医院では、物品の管理が仕組みに変わりました。
空気が変わったきっかけは、院長が気づけなかった話が届いたことです。
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