「いい感じの言葉に、まとめてもらえませんか」
医院の理念を作ろうとしていた三宅院長（仮名）は、外部の担当者にそう依頼しました。
数日後、整った文章が届きました。読みやすく、体裁も申し分ありません。三宅院長は「これでいきましょう」と決めました。
朝礼で読み上げてみました。スタッフの表情は動きませんでした。
半年経っても、その言葉を口にする人はいませんでした。掲示された紙は、風景の一部になっていました。
三宅院長はあとで気づきます。その言葉には、自分の考えた時間が入っていなかったのです。
業務は外に出せます。しかし、外に出した瞬間に価値を失うものがあります。
この記事でわかること
- 理念づくりを外注してはいけない理由
- 意思決定を手放すと何が起きるか
- 院長が守るべき信頼関係の中身
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1つ目:医院の理念とビジョン
どんな医院にしたいのか。何のために診療を行うのか。
これは医院の核にあたる部分です。院長以外が決めることはできません。
外部が手伝えること、手伝えないこと
外部の人間にも役割はあります。考えを引き出すための壁打ち相手になる。ワークショップの進行を担う。言葉を整理する作業を手伝う。
ここまでは可能です。
しかし最後に決めるのは院長本人でなければなりません。
思いを渡して「うまくまとめてください」と依頼し、上がってきたものを承認する。この進め方をすると、軸のない言葉ができあがります。
心に響かない理念は、掲示されているだけで機能しません。
判断の目安
助言を受けながらでも構いません。ただし、「これでしっくりくる」と自分で言えるかどうかが分かれ目です。
理念そのものを代わりに作ると謳うものがあれば、本質からはずれていると考えたほうがよいでしょう。
2つ目:最終的な意思決定
外部の支援者が提供できるのは、情報と選択肢です。
「A案とB案があります。それぞれの利点と懸念はこうです」
ここまでは示せます。しかしどちらを選ぶかを決め、その結果に責任を持つのは院長の仕事です。
「言われたからやった」は経営ではない
決定を外に預けると、うまくいかなかったときの言葉が変わります。
「あの人に言われたから」
この状態になると、次の判断の精度も上がりません。判断の経験が自分に蓄積しないためです。
選択肢が増えると、決定の質は上がる
決定を手放さないことと、一人で抱えることは別です。
ある医院では、分院の出店を検討していました。院長の中では「駅前しかない」という前提がありました。
外部との対話のなかで、他院の出店パターンをいくつか共有しました。そのうえで、院長が本来目指していた姿を確認しました。家族で世代をまたいで通い続けられる、地域に根ざした医院。
その方針であれば、住宅街という選択肢もあります。
最終的にこの院長は、駅前という発想だけで進めるのをやめました。より広い視野で次の展開を検討できるようになったと言われます。
決めたのは院長です。増えたのは材料です。
| 項目 | 外部が担える範囲 | 院長が担う範囲 |
|---|---|---|
| 理念・ビジョン | 引き出す・整理する | 決める・言葉にする |
| 経営判断 | 選択肢と根拠の提示 | 選択と責任 |
| 採用 | 一次対応・実務 | 採否の決定 |
| 事務・総務 | 作業の代行 | 内容の承認 |
| 診療 | ― | すべて |
| スタッフとの関係 | 面談の補助 | 日々の関係づくり |
3つ目:診療と、スタッフとの信頼関係
診療が院長の中心業務であることは、あらためて言うまでもありません。
多くの院長は、診療をしながらマネジメントも経営も担っています。そのなかで売上を生む中心はやはり診療です。ここは手放せません。
そして同じくらい重要なのが、スタッフとの日々の関わりです。
雇用しているという意識が、距離を生む
給与を払っているのだから、これくらいはやってほしい。そう感じる場面はあると思います。
ただ、見方を変えることもできます。スタッフは、院長が実現したいことを支えてくれている人たちです。
医院の利益を上げ、患者様に満足していただく。これを院長一人で成し遂げることはできません。
信頼関係は、放っておいて育たない
全員が力を発揮できる状態をつくるには、院長が求心力を持つ必要があります。
この医院のために力を出そうとスタッフが思える環境は、自然発生しません。
院長の側から関わろうとしなければ、溝は埋まらないまま残ります。これは外部の誰にも代われない仕事です。
よくあるご質問
Q. 理念づくりの支援を受けること自体は問題ないですか?
A. 問題ありません。引き出す作業や整理の支援は有効です。最終的な言葉を自分で確定させることが条件になります。
Q. 忙しくて理念を考える時間が取れません。
A. まとまった時間を取るより、繰り返し考える時間を分けるほうが向いていると言われます。壁打ちの機会を定期的に持つ方法もあります。
Q. 意思決定を任せられる幹部を育てるのは違いますか?
A. 違います。院内の幹部に権限を渡すことは組織づくりです。外部に責任ごと預けることとは別の話になります。
Q. スタッフとの関わりは、何から始めればいいですか?
A. 頻度の低い長時間の面談より、短くても定期的な会話のほうが機能しやすい傾向があります。
まとめ:外に出すものと、抱えるものを分ける
- 理念とビジョンは、外部が引き出す支援はできても、決めるのは院長
- 依頼して受け取っただけの言葉は、掲示されても機能しない
- 意思決定を手放すと「言われたからやった」に変わり、経験が蓄積しない
- 外部が増やせるのは選択肢であって、決定そのものではない
- 診療とスタッフとの信頼関係は、代替がきかない領域
- 手放すべきは作業、抱えるべきは判断と関係
三宅院長は、理念を作り直しました。
今度は時間がかかりました。ただ、朝礼で読み上げたとき、うなずくスタッフがいました。
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